برنامه ریزی استراتژیک

عارضه‌يابي روشهاي برنامه‌ريزي استراتژيك

چكيده :
در اين مقاله، با بررسي عارضه‌ها، كمبودها و نقصان موجود در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك شركت ضمن تحليل ارتباط علّي و معلولي موجود در اين برنامه‌ها، عارضه‌هاي مربوطه مورد شناسايي و تدقيق قرار گرفته و راهكارهاي مربوط به آن در قالب يك فرآيند تعريف شده و منظم ارايه مي‌شود.
فرآيند چيست ؟
« فرآيند زنجيره‌اي منطقي و مرتبط از فعاليتهاي قابل اندازه گيري است كه يك يا چند « نهاده » را بكار مي‌گيرد تا ارزشهاي « بروندادي » ( كالاو خدمات ) را براي مشتري يا بازار بيا فريند .»
واژه فعاليت در تعريف فوق يعني كاري كه بوسيله يك فرد انجام مي‌گيرد ولي اين عملكرد فردي به تنهايي براي مشتري و بازار ارزشي ( كالاو خدمات ) ايجاد نمي‌كند.
هر فرآيند معمولا از زير فرآيندهاي متعددي تشكيل مي‌گردد و داراي خصايص زير است :
• داراي نقطه آغاز و پايان است.
• در محيطها و بخشهاي مختلف سازمان اجرا مي‌گردد.
• در نقطه پايان توليد خدمت يا كالا مي‌كند.
• مشتري گرا است.
• اهداف قابل اندازه گيري هستند ( بطور مثال , هزينه , زمان , كيفيت )
• داراي مسئول مشخص است.( Processes Owner)

نمودار (1) : سازمان وظيفه گرا

نمودار (2) : سازمان فرآيند گرا

آنچه انديشه فرآيندگرا (نمودار 2) و وظيفه گرا (نمودار 1 ) را بيش از همه متمايز مي‌نمايد توجه ويژه به مشتري در تمامي عملكردها است. اين مهم باعث آن مي‌شود هر عملكردي كه ارزشي براي مشتري ايجاد نمي‌كند حذف گردد و حضور به موقع در بازار و تحويل كالا و خدمات در زمان مقرر انجام گيرد. لذا در فرآيند بايد سعي شود تا آنجا كه ممكن است كمترين بخشها يا قسمتهاي مختلف وجود داشته باشند.فرآيند بايد كامل بوده و قابل اندازه گيري باشد از اين رو داراي آغاز و انتها است و در آغاز و انتهاي آن با مشتري دروني با بيروني مرتبط است. هر فرآيند بوسيله يك تيم انجام مي‌گيرد , لذا روحيه تيمي و مشاركتي بايد در سازمان گسترش يابد . هر تيم كه مسئول فرآيند خاصي است بايد « نهاده » «برونداد» فرآيند را بشناسد و هر فرد تيم مسئول در مقابل مشتري است و از آنجا كه عملكردها اندازه گيري مي‌شوند و در مقابل پاداش داده مي‌شود . بيگمان تيم براي بهبود فرآيند و كارها علاقه ويژه خواهند داشت.
در بنگاه‌هاي اقتصادي بطور كلي و بطور معمول 3 نوع فرآيند قابل تشخيص است:

1- فرآيند مديريتي كه به هدايت و هماهنگي بين فرآيندهاي اصلي مي‌پردازد و تدوين استراتژي مي‌كند.
2- فرآيند اجرايي يا اصلي: بر روي مشتري بيروني سازمان تمركز دارد و توليد ارزش مي‌كند.
3- فرآيند حمايتي : تمركز بر مشتري درون سازماني دارد و غير مستقيم توليد ارزش مي‌كند.

نقشه مسیر پروژه (Road MAP )
هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات متنوع و پيچيده‌اي كه سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف بلندمدت و کوتاه مدت خود دست يافته و بقاء خود را در محيط دايماً در حال تغيير حفظ كند. مديريت استراتژي،با انطباق به تاکتیک و تکنیک در یک پروژه علم هماهنگي و انطباق با محيط دايماً در حال تغيير امروزي است. ودر پروژه های توسعه و بعضا برنامه های بهبود کیفیت ،مدیریت استراتژیک دو هدف را دنبال می کند .
1 – ایجاد تعهد در مدیریت ارشد نیبت به برنامه های
2 – مشارکت فعال مدیریت در برنامه
این نقشه راه یک الگو جامع در اجرای پروژه های در سازمان می باشد ،که در این پروژه سعی شده است که کلیه موارد مطرح شده در این نقشه راه (Road Map ) مد نظر قرار گرفته و اجرا شود .

1- مقدمه
برنامه‌ريزي استراتژيك، امروزه بعنوان يكي از مهمترين چالش‌هاي سازمان ايراني مطرح است. اين چالش بيشتر از دو جنبه نشأت گرفته است :
اول – شناسايي و تدوين استراتژي‌ها
دوم – اجراي مؤثر استراتژي‌ها
به زعم ما، صرف‌نظر از شناسايي، تدوين و اجراي استراتژي‌ها، ارزيابي درجه اثربخشي آنها مهمترين چالش فراروي سازمان‌هاي ايراني است.
2- خلاصه
برنامه‌ريزي استراتژيك، صرف نظر از نحوه انجام و اجراي آن، دچار چالشهاي متعددي است كه متأسفانه در اين زمره مي‌توان به عدم اجراي اين برنامه (با فرض وجود فرصت براي تكميل آن) اشاهر داشت. در اين مقاله، عارضه‌يابي روشها و فعاليتهاي برنامه‌ريزي استراتژيك تشريح مي‌گردد.
3- تعاريف
1-3- چشم‌انداز :
: بينش بيان كننده مقتضيات آتي است كه سازمان انتظار دستيابي به آنرا دارد. بر اين اساس توسعه اندازه‌هاي عملكردي در هر كدام از جنبه‌ها وديدگاههاي چهارگانه در راستاي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان صورت مي‌گيرد.
- دراز مدت مي‌باشد
- نسبت به شرايط بيروني سازمان قابل تعيين و تنظيم است
- به تمام سازمان جهت داده و راهنماي كاركنان است
- اولويت‌هاي درازمدت سازمان را نشان مي‌دهد
- در هر سطح سازمان استانداردهاي مـوفقيت را مشخص ساخته و كنترل آنها را تسهيل مي‌نمايد
- كمّي بوده و براي يك محدوده زماني معين تعريف مي شود
- فرصتها و امكانات موجود در حوزه هاي مختلف كسب و كار را نشان مي‌دهد.
- مبناي مهمي براي شناسايي و تدوين استراتژيها است.
3-2- مأموريت :

- ماموريت يك هدف درازمدت است
- ماموريت هيچ وقت از بين نمي‌رود
- ماموريت تقسيم شدن ارزشهاي مشترك و عقايد بين كاركنان سازمان است
- ماموريت سازمان كمي نيست
- ماموريت به بيرون سازمان توجه دارد نه داخل آن
- ماموريت مختص و مخصوص سازمان است
- ماموريت اهداف سازمان را مشخص مي‌كند
- مأموريت مبناي تخصيص منابع سازمان است
3-3- استراتژي :
استراتژيها در قلب فرايندها قرار دارند و بر گرفته از بينش و چشم‌انداز سازماني هستند . استراتژيها مواردي كه بايستي مورد بررسي و اندازه‌گيري قرار گيرند را تعيين مي كنند، كه اين موارد را عوامل حياتي موفقيت(Critical Success Factors-CSF’S) مي‌ناميم. مدل اين امكان را فراهم مي‌سازد كه بينش سازمان را در قالب استراتژيها به گونه‌اي كه براي كاركنان قابل درك و لمس باشد و بتوانند با آنها كاركنند، تعريف گردد.

- استراتژي، يعني سوق دادن، گسيل داشتن، فرستادن، بردن و پاييدن
- استراتژي، يعني راه يا مسير
- استراتژي، مجموعه‌اي از حركات معين سازمان براي نيل به هدف مشخص است.
و اينكه استراتژي يعني:
- اقدامات مربوط به هماهنگ سازي بين منابع داخلي و قابليت‌هاي سازمان با فرصت‌ها و تهديدهاي محيط بيروني است.
و در نهايت استراتژي يعني:
- تجزيه و تحليل روابط بين سازمان و محيط آن، تعيين مسير و اهداف سازمان از طريق تثبيت فعاليتهايي كه اين اهداف را تحقق خواهند بخشيد و تنظيم دوباره سازمان با تخصيص منابع مورد نياز
مقايسه‌اي كه سازمان بين مهارت‌ها و منابع داخلي و فرصت‌ها و ريسكها مي‌نمايد.
3-4- برنامه‌ريزي استراتژيك :
هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات متنوع و پيچيده‌اي كه سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف بلندمدت خود دست يافته و بقاء خود را در محيط دايماً در حال تغيير حفظ كند.
مديريت استراتژيك، علم هماهنگي و انطباق با محيط دايماً در حال تغيير امروزي است.

4- برنامه‌ريزي استراتژيك – نگاهي از درون
در اين جا با تحليل و اشاره به مباني برنامه‌ريزي استراتژيك موضوع را از اين ديدگاه مورد بررسي قرار مي‌دهيم كه عدم توجه به هريك از اين مباني موجبات عدم موفقيت شركتها و سازمانهاي ايراني در اجراي برنامه‌ريزي استراتژيك را فراهم آورده است. در مدل ذیل محیط درون سازمان را به چهار فرایند تفکیک نموده است

زنجیره ارزش سازمان

نگاه درون سازمان از دید کارپلان و نورتن
• مشتری
• فرایند های داخلی
• کارکنان
• مالی

ديدگاه فراگير و جامع براي فرايند توسعه (Kaplan & Norton)

5- عوامل حياتي موفقيت(S’SF‍C):
:به منظور تشريح روند دستيابي به اهداف و مقاصد استراتژيك بكار برده مي‌شوند. مأموريت و CSF ها، چه هاي يك سازمان را فراهم مي سازند آنها به وسيله شاخصهاي عملكرد كليدي (KPI) مي‌بايد مورد حمايت و پشتيباني قرار گيرند. همچنين اين شاخصها قابل اندازه گيري و بي شك به يكديگر مرتبط مي‌باشند. اين شاخصها بيانيه‌هاي مأموريت جهت دار و بعضا” سست را به اهداف شفاف ترجمه مي كنند و اينگونه به ساده سازي انديشه مديريت كمك خواهند كرد. KPI ها براي نظارت بر ميزان پيشرفت و بعنوان شاهدي بر موفقيت سازمان در همه جهت‌ها، درون و برون سازماني به كار گرفته مي شوند. پس از CSFها يك مالك دارد كه عضو تيم مديريت مي باشد كه مأموريت و CSFها را پذيرفته است وظايف اين مالك عبارتند از :
• KPIها را تعريف كند و در مورد آنها و اهداف مرتبط به توافق برسد.
• اطمينان حاصل كند كه داده‌هاي مناسب جمع‌آوري و ثبت رسيده‌اند.
• بر ميزان پيشرفت، در دستيابي به CSF (اهداف و‌KPI) ‌نظارت نمايد.
• KPI ها و اهداف را در هنگام مقتضي مورد بازنگري و اصلاح قرار دهد.

كارت امتياز دهي متعادل BCS- مدل كاپلان و نورتن
بر اساس چهار ديدگاه و جنبه‌اي كه از سازمان در BCS مطرح شده است، اين روش تلاش دارد تا ارتباطي بين كنترلهاي عملياتي و فعاليتي كوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژيهاي كسب و كار را ايجاد نمايد.
BCS اين امكان را به مديران سازمان مي‌دهد كه چشم‌اندازي از چهار ديدگاه و جنبه مختلف را به كسب و كار خود داشته باشند و جوابهاي مطرح شده براي سؤالات اصلي و پايه‌اي را در اين خصوص بدست آورند.

جنبه اول: مشتري (Customer)
اين جنبه در كارت امتيازدهي توانايي سازمان در فراهم آوردن خدمات و محصولات با كيفيت را دربرمي‌گيرد كه اثربخشي و ارائه محصول و يا خدمات، تمامي‌موارد ارائه شده به مشتري و رضايتمندي مشتريان را شامل مي‌گردد.
امــروزه سازمانهــاي بسيـاري مأموريت و اهداف خود را بر پايه توجــه و تمركز بر مشتــري و اينــكه چــگونه سازمـان ديدگاههاي مشتـري را به عنــوان اولويت اول مديريت ارشـد خود در بيـاورد، تبييــن و تعريف مي‌نمــايند. (Kaplan & Norton – 1992)
نظام BCS نيازمند اين است كه مديران بيانيه ماموريت كلي سازمان را درخصوص ارائه خدمات به مشتريان، در قالب اندازه‌هاي مشخص و تعريف شده‌اي كه بطور واقعي از عوامل مرتبط با موضوعات و موارد مطرح مشتريان نشات مي‌گيرد، ترجمه و تبيين نمايند. در مدلهايي كه براي سازمانهاي عمومي‌ و دولتي مطرح است اصول اوليه عملكرد با آنچه كه در محيط‌هاي تجاري و رقابتي وجود دارد بطور فاحشي متفاوت است و آنچه كه نوعاً مقاصد و انتظارات مشتري و يا سهامداران در اين دست از محيط‌ها ناميده مي‌شود در نتايج مالي رخ مي‌نمايد، از اين رو بطور كلي مي‌توان گفت سازمانهاي عمومي‌و دولتي در اين خصوص داراي تفاوتهايي هستند. كه دراينجا نمونه اي از شاخص‌هاو سنجه‌هاي جنبه اول (مشتري) اشاره شده است. ( paul R. niven 2002 )

جدول شماره(1-2)شاخص هاي جنبه مشتري

جنبه دوم: فرآيند كسب و كار درون سازماني ( Internal Process )
تصويري كه از تحليل فرآيندهاي داخلي كسب و كاريك سازمان حاصل مي‌گردد، فرآيندهاي درون‌سازماني يك كسب وكار مكانيسم‌هايي هستند كه از طريق آنها عملكردهاي مورد انتظار محقق مي‌شود.
اندازه‌هايي كه با عنايت به ديدگاه‌هاي مشتري تعريف مي‌گردند بسيار مهم مي‌باشند و بايستي آنها به اندازه‌هايي تبديل شوند تا آنچه را كه سازمان با برآوردسازي انتظارت مشتريان خود بايستي صورت دهد اندازه‌گيري نمايند. (Kaplan & Norton – 1992)
اين جنبه ازBSC بر آن دسته از نتايج كسب و كارهاي داخلي توجه و تأكيد دارد كه سازمان را به سمت موفقيت‌هاي مالي و رضايتمندي مشتريان هدايت خواهد نمود، از اينرو با ايجاد تمركز و با توجه مديران به عملياتها و فعاليتهاي مهم و حياتي درون سازماني، آنها را قادر مي‌سازد تا نيازهاي مشتريان را برآورده نمايند.كليه فرايندهاي سازمان بايستي مورد پايش قرار گيرند واطمينان حاصل گردد كه خروجي آنها در حد رضايت و مطلوب مي‌باشد. سازمانها درخصوص اينكه چه فرايندها و يا اقدامات رقابتي آنها (با عنايت به اندازه‌هاي مشخص شده در هر كدام) بايستي از حد مطلوب و عالي خود فراتر روند، بايستي تصميم‌گيري نمايد.
اندازه‌ها امكان و توانايي لازم را براي مديريت ارشد در مورد قضاوت و داوري درخصوص فرايندهاي كليدي درون‌‌سازماني و انجام رقابتهاي لازم كه بر كل اهداف شركت تأثيرگذار است فراهم مي‌سازد. اندازه‌ها با ايجاد ارتباطات لازم و يكپارچه‌سازي اين اطمينان را ايجاد مي‌نمايد كه كاركنان سطوح پائينتر سازمان اهداف روشني را براي فعاليتها، تصميمات و ايجاد بهبود‌ها پيش رو داشته باشند و تمامي ‌اينها با مأموريت و ا هداف كلان سازماني مرتبط مي‌گردد.

جدول شماره(2-2)شاخص هاي جنبه فراينددروني

جنبه سوم: نوآوري و يادگير ي کارکنان) (Employee Learning and Growth
اندازه‌هاي مرتبط با مشتري و فرايندهاي داخلي كسب و كار يكسري از پارامترهاي دخيل در موفقيت سازمان را كه داراي اهميت مي‌باشند شناسايي مي‌نمايد.
اما اهداف در راستاي دستيابي به موفقيت دائماً در حال تغيير بوده و براي حضور در صحنه رقابت ايجاد بهبود‌هاي مستمر در محصولات و فرايندهاي ضروري مي‌باشد. ديدگاه نوآوري و يادگيري در بحث ارزيابي عملكرد بر اين موارد اشاره دارد و شامل، قابليت‌ها و توانايي‌هاي كاركنان، كيفيت نظام اطلاعاتي، تعيين و روند دستيابي به اهداف و وجود تعلق خاطر سازماني در راستاي تحقق اهداف مي‌گردد.
اين نكته حائز اهميت است كه فرايندها زماني توأم با موفقيت هستند كه كاركناني با مهارت و با انگيزه در انجام آنها دخيل گردند و بطور مناسب، صحيح و به موقع پشتيباني گردند و از اينرو است كه اهميت اين ديدگاه مشخص‌تر مي‌شود، هم چنين اين جنبه از اندازه‌گيري عملكرد اهميت ايجاد تغييرات اساسي را در سازمان مورد توجه و تأكيد قرار مي‌دهد.
كاركنان به منظور ايجاد تمهيدات لازم براي اعمال تغييرات و نيز برآوردسازي انتظارت مشتريان، بايستي مسئوليتهاي جديد را عهده‌دار شوند، ممكن است به مهارتها، قابليتها، فناوريها و حتي طراحي مجدد سازمان كه قبلاً مطرح نبوده نياز باشد، مبحث يادگيري، سازمان را قادر خواهد ساخت كه از ايجاد قابليت و توانايي انجام يك نوسازي و بازسازي بلند مدت كه امري حياتي در سازمان محسوب مي‌گردد اطمينان حاصل نمايد.
اين جنبه نه تنها مواردي كه در حفظ، ايجاد توسعه و درك نيازها و رضايتمندي مشتريان لازم است را در نظر مي‌گيرد, بلكه مواردي كه مي‌تواند كارايي و بهره‌وري مورد نياز در فرايندها را ايجاد و ارتقاء دهد را هم مورد توجه و بررسي قرار مي‌دهد.

جدول شماره(3-2)شاخص هاي جنبه ياد گيري وكاركنان

جنبه چهارم: مالي ( Commonly Used Financial )
اندازه‌هاي عملكرد مالي بيان مي‌دارد استراتژي‌هاي سازمان در مراحل استقرار و اجرا با بهبودهاي سطوح پائين سازمان تا چه حد عجين شده است، همچنين نتايجي كه در خصوص استراتژيها از جنبه‌هايي كه در بالا از آنها سخن به ميان رفت، را ارائه مي‌نمايد.
مي‌توان گفت با ايجاد بهبودهاي اساسي در فعاليتها ارقام مالي در وضعيت خوبي قرار خواهد داشت.
در حوزه‌هاي دولتي و عمومي، ديدگاه‌هاي مالي با آنچه كه در بخش خصوصي مطرح است متفاوت مي‌باشد. اهداف مالي در بخش خصوصي بطور كلي دامنه گسترده‌اي از اهداف را در زمينه سودآوري سازمان و ادامه حيات در يك محيط تجاري و اقتصادي را بيان مي‌نمايد. (PEA-1998)

جدول شماره(4-2)شاخص هاي جنبه مالي
حال مسئوليت تعيين معيارهاي سنجش عملكرد با مالكان فرآيند است و همانطوري كه مستحضريد شش سيگما اثربخشي و كارايي سازمان را افزايش مي‌دهد. از اينرو اولين وظيفه مالكان فرآيند تعيين معيارهايي است كه كارايي و اثربخشي فرآيند (فرآيندي) را اندازه‌گيري مي‌كند. فرض شود در فرآيند انبارداري مي‌باشيد، مسئول فرآيند تحويل محموله‌ها به مشتري، بايد مسئوليت تعيين معيارهاي سنجش اثربخشي و كارايي فرآيند تحويل را برعهده دارد.
پس هر يك از مالكان فرآيند‌ها كه در بيشتر موارد از مديران سازمان هستند در ماههاي اوليه ايجاد استراتژي شش سيگما، بايد معيارهاي معتبري در مورد سنجش اثربخشي و كارايي فرآيند را در دست داشته باشند. به محض آنكه مالكان فرآيند معيارهاي مهم فرايند خود را شناختند بايد با توجه به اين معيارها، داده‌ها را جمع آوري نمايند. اصولا” شش سيگما بر اساس حقايق و داده‌ها اداره مي‌شوند. از اينرو هنگاميكه چيزي كه براي مشتري با اهميت است، تعيين شد. بايد اطلاعات لازم جمع آوري شود تا فرآيند براي پاسخگويي به شرايط مشتريان بنحوي عمل كند. حال مي‌توانيم توسط مالكان فرآيند، شاخصهاي عملكرد كليدي (KPI) را بدست آوريم.

وجود نمايشگرهايي براي مديريت ( صفحه داشبورد مديريت )
فيزيكدان انگليسي، لرد كلوين در سال 1891 ميلادي ضرورت اندازه‌گيري را اينگونه بيان مي‌كند هرگاه توانستيم آنچه را كه درباره آن صحبت مي‌كنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم، مي‌توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهاي مي‌دانيم، در غير اينصورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد. پيشرفت بدون وجود راهي جهت اندازه‌گيري آن ميسر نخواهد بود. تلاش در جهت بهبود فرآيندهاي يك سازمان، بدون ابزار مناسب اندازه‌گيري، سنجه‌هاي صحيح و استانداردهاي عملكرد همانند سفر كردن در اتومبيلي بدون عقربه نشانگر مصرف بنزين مي‌باشد. بهبود كيفيت و رضايتمندي مشتريان بدون ايجاد سنجه‌هاي مناسب كه تشريح كنندگان و نشانگرهاي وضعيت موجود مي‌باشند، عملي نخواهد بود. سازمانهايي كه نظريات مشتريان خود را اندازه گرفته و نتايج اين اندازه‌گيريهاي را به فرآيندهاي كليدي خود متصل نمايند خواهند توانست محصولات و خدماتي منطبق بر الزامات مشتريان توليد نمايند، سازمانهايي كه كيفيت و كارايي فرآيندهاي خود را منطبق بر الزامات مشتريان توليد نمايند، و كيفيت و كارايي فرآيندهاي خود را اندازه‌گيري مي‌كنند خواهند توانست محصولات با كيفيت بالا و هزينه پايين توليد نمايند، سازمانهايي كه به اندازه‌گيري ميزان رضايتمندي پرسنل خود مبادرت نموده و اقدامات لازم را انجام مي‌دهند، قادر به حفظ و نگهداري بلند مدت پرسنل خود خواهند بود. حال چگونه است كه اكثر سازمانهايي كه مدعي بر مشتري مدار بودن مي‌باشند، نمي‌توانند ميزان رضايت‌مندي مشتريان را در طي زمان اندازه‌گيرند؟ چرا گزارشهاي مربوط به سودآوريهاي سازمان و تغييرات نرخ سهام بصورت دوره‌اي و منظم منتشر گشته در حاليكه هيچگونه اندازه‌گيري و گزارشي در ارتباط با فرآيندهايي كه منجر به ايجاد سودآوري مي‌گردند ديده نمي‌شود؟ آيا سازمانها در ايجاد ارتباط و اتصال ميان چگونگي عملكرد فرآيند، رضايت‌مندي مشتري و سودآوري موفق عمل نموده‌اند؟ بسياري از كمپاني‌هايي كه دست به تبليغات فراواني مبني بر كيفيت‌گرا بودن خويش مي‌زنند، يا كيفيت خود را نمي‌سنجند و يا پس از اندازه‌گيري كيفيت دست از كار مي‌كشند، بسياري از سازمانها به هيچگونه تلاشي جهت درك وابستگي آماري متقابل سنجه‌هاي عملكرد اقدام ننموده و تنها وجود چنين وابستگي را حدس مي‌زنند. سازمانهايي كه نتوانند فرآيندهاي خود را در قالب اعداد تشريح نمايند، فرآيندهاي خود را درك ننموده‌اند. شاخص‌هاو سنجه‌هايي كه به پايه‌هاي اقتصادي سازمان متصل مي‌باشند،‌تنها راه بهبود كيفيت و افزايش رضايتمندي مشتري مي‌باشد.

برنامه‌ريزي استراتژيك – نگاهي ازبرون سازمان
• سیاسی
• فرهنگی
• اقتصادی
• جمعیتی ( درآمد )
• فناوری
• طبیعی ( اقلیمی )

حوزه ها و سئوالاتي پيرامون بررسي و ارزيابي محيط داخلي سازمان (مديريت)
1- آيا سازمان از مفاهيم يا اصول مديريت استراتژيك استفاده كرده و استراتژيهاي خود را مدون نموده است؟
2- آيا هدف هاي كوتاه مـدت و بلنـد مدت شركت قابل سنجش و اندازه گيـري هستند و آيا مي توان بـا شيـوه هاي مناسب آنها را به آگاهي ديگران رسانيد؟
3- آيا مديران سطوح مختلف سازماني به شيوه اي اثربخش برنامه ريزي مي كنند؟
4- آيا مديران به شيوه اي مناسب تفويض اختيار مي نمايند؟
5- آيا سازمان داراي ساختار سازماني مناسب، فعال و پويا مي باشد؟
6- آيا در اين سازمان شرح وظايف و شرايط لازم براي احراز شغل ها به شيوه اي مناسب مشخص و روشن است؟
7- آيا سازمان داراي ساختار و ساز و كار برنامه ريزي استراتژيك و بازنگري آن است؟
8- آيا سازمان روش رهبري و مديريت خود را مورد ارزيابي قرار مي دهد؟
9- آيا برنامه استراتژيك سازمان به خوبي اجرا، ارزيابي و كنترل مي شود؟

حوزه ها و سئوالاتي پيرامون بررسي و ارزيابي محيط داخلي سازمان (بازاريابي)
1- آيا بخش بندي بازار به شيوه اي اثربخش انجام شده است و آيا محصولات سودده مشخص هستند؟
2- آيا در صحنه رقابت، سازمان پايگاه مناسبي دارد؟ نظر مشتريان در مورد سازمان چيست؟
3- آيا سهم بازار شركت روبه افزايش بوده است؟
4- آيا كانال هاي توزيع محصولات و خدمات شركت قابل اعتبار و از نظر هزينه و منفعت مناسب هستند؟
5- آيا دايره فروش از يك سازمان دهي اثربخش برخوردار است؟
6- آيا شركت از تحقيقات بازاريابي استفاده مي كند؟
7- آيا محصولات و خدماتي را كه شركت به مشتريان عرضه مي نمايد از كيفيت خوبي برخوردارند؟
8- آيا محصولات و خدمات شركت به شيوه اي مناسب قيمت گذاري شده اند؟
9- آيا شركت در زمينه تبليغ، ترويج و شناساندن محصولات خود از استراتژيهاي اثربخش استفاده مي كند؟
10- آيا شركت از روشهاي برنامه ريزي، بازاريابي و بودجه بندي مناسبي برخوردار است؟
11- آيا مديران بازاريابي شركت داراي تجربه و آموزش كافي هستند؟
12- آيا شركت براي ورود به حوزه هاي جديد كسب و كار مطالعه و تحقيق مي كند؟

حوزه ها و سئوالاتي پيرامون بررسي و ارزيابي محيط داخلي سازمان (امور مالي)
1- با توجه به تجزيه و تحليل نسبت هاي مالي، شركت در كدام بخش از نظر مالي قوي يا ضعيف است؟
2- آيا شركت مي تواند براي دوره هاي كوتاه مدت سرمايه مورد نياز خود را تامين كند؟
3- آيا شركت مي تواند از طريق انتشار اوراق قرضه يا سهام، براي دوره هاي بلندمدت، سرمايه موردنياز را تامين كند؟
4- آيا سرمايه در گردش شركت كافي و مناسب است؟
5- آيا شركت براي بودجه بندي سرمايه اي از روشهاي اثربخش استفاده مي كند؟
6- آيا سياست تقسيم سود شركت معقول است؟
7- آيا شركت با سرمايه گذاران و سرمايه داران روابط حسنه دارد؟
8 – آيا مديران مالي شركت داراي تجربه و آموزش لازم هستند؟
9- آيا مديران مالي شركت داراي قدرت و توانايي تحليلهاي مالي و پيش بيني روندهاي آينده هستند؟
حوزه ها و سئوالاتي پيرامون بررسي و ارزيابي محيط داخلي سازمان (توليد)
1- آيا عرضه كنندگان مواد اوليه، قطعات و ساير اقلام شركت قابل اعتماد هستند؟
2- آيا تشكيلات، تجهيزات، ماشين آلات و ساختمانها در وضع و شرايط مناسبي هستند؟
3- آيا شركت براي كنترل موجوديها از روشها و سياست هاي اثربخش استفاده مي كند؟
4- آيا شركت براي كنترل كيفيت از روشها و سياست هاي اثربخش استفاده مي نمايد؟
5 – آيا ماشين آلات، كارخانه ها ، منابع و بازار (از نظر استراتژي) در مكان هاي مناسبي قرار دارند؟
6- آيا شركت، از نظر فن آوري، شايستگي و امكانات لازم را در اختيار دارد؟
7- آيا شركت داراي توانايي توليد مناسب است؟
8- آيا توليدات شركت امكان رقابت با محصولات رقبا را دارند؟
9- آيا شركت توان و قابليت توليد خود را تحليل مي نمايد؟
10- آيا شركت تجربه كاهش هزينه ها را دارد؟

حوزه ها و سئوالاتي پيرامون بررسي و ارزيابي محيط داخلي سازمان (تحقيق و توسعه)
1- آيا شركت براي تحقيق و توسعه از تشكيلات مناسبي برخوردار است؟ آيا اين تجهيزات و وسايل مناسب هستند؟
2- اگر شركت براي تحقيق و توسعه با شركت هاي ديگري قرارداد باشد، آيا اين قراردادها برمبناي هزينه و منفعت بسته مي شوند؟
3- آيا كاركنان تحقيق و توسعه واجد شرايط هستند؟
4- آيا منابع مورد نياز واحد تحقيق و توسعه به شيوه اي اثربخش تخصيص مي يابند؟
5- آيا سيستم رايانه و اطلاعات مديريت در واحد تحقيق و توسعه مناسب است؟
6- آيا بين واحد تحقيق و توسعه و ساير واحدهاي سازمان ارتباطي اثربخش وجود دارد؟
7- آيا فن آوري محصولات، از نظر رقابتي، مناسب است؟
8- آيا واحد تحقيق و توسعه از سازماندهي مناسبي برخوردار است؟
9- آيا واحد تحقيق و توسعه بر اساس عواملي مثل كيفيت، هزينه و زمان مؤثر عمل كرده است؟

حوزه ها و سئوالاتي پيرامون بررسي و ارزيابي محيط داخلي سازمان
1- آيا شركت برنامه جامعي (ICT Master Plan) براي فناوري اطلاعات دارد؟
2- آيا در شركت براي تصميم گيري همه مديران از سيستم اطلاعاتي استفاده مي شود؟
3- آيا سيستم اطلاعاتي داراي يك مسئول است؟
4- آيا داده هاي موجود در سيستم اطلاعات به صورت منظم به روز مي شوند؟
5- آيا مديـران و مسئولان واحدها و دواير مختلف شركت در وارد كردن داده ها به سيستم اطلاعاتي همكاري مي نمايند؟
6- آيا استراتژيست هاي شركت با سيستم هاي اطلاعاتي شركت هاي رقيب آشنا هستند؟
7- آيا كساني كه از سيستم اطلاعات شركت استفاده مي كنند تعريف شده هستند؟
8- آيا كساني كه از سيستم اطلاعات شركت استفاده مي كنند مي توانند مزاياي رقابتي ناشي از اطلاعات ارائه شده را درك نمايند؟
9- آيا شركت براي استفاده كنندگان از سيستم اطلاعاتي كارگاههاي آموزشي لازم داير كرده است؟
10- آيا محتواي داده هاي سيستم اطلاعاتي به صورتي دائم بهبود مي يابند؟
11- آيا سيستم اطلاعاتي شركت مؤثر و كارآمد است؟